スタートアップのレイター、EXITへの本質的な寄与のための自戒

2022年7月15日 17:18

こんにちは。アディッシュ株式会社の加藤大輔です。

多分、第4弾となる連載ですがスタートアップのレイターステージ、EXIT周辺の寄与を本気で考えていて、まだまだ課題が山積みなので、記事として書きながら分解してみようと思っています。

スタートアップ企業では、わかりやすくステージというものが存在しているのは、みなさんなんとなく認識していると思います。

スタートアップのステージおさらい

シードステージ
アーリーステージ
ミドルステージ
レイターステージ

Crewwさんの画像がとてもわかりやすいので活用させていただきました。
スタートアップ企業の大半がEXITを目指す。またはEXITを通過点として考えていると思います。
しかしながら、EXITできるスタートアップは10%ほどと言われています。
裏を返せばEXITできないスタートアップの割合が高いという風にも言えます。

私たちは、世間一般的にはBPOと呼ばれるカテゴリーでまとめられますが、そのイメージを覆したいと考えており、決められた要件に答えるものだけではなく、その先（スタートアップで言うとEXITを目指す）に寄与できるようなインサイト提供を目指しています。
何が違うの？と言う説明はまた、改めて書きたいと思います。
今回は、このBPOいわゆるアウトソースについて軽く説明したいと思います。
スタートアップにおけるアウトソースは、前述のステージの画像の様に、少ない人数で必死にPMFさせるために日夜努力をしていて、アウトソースをする資金的余裕がなかったり、自分たちが直接ビジネスに関わり続けたいと言う理由など複数掛け合わさりアウトソースの機会がなかったりします。
私たちは、その理由も十分理解しているので、CSBOOTCAMP(参照割愛)などの無償壁打ちを行っています。
いわば、シード、アーリーステージのスタートアップはなかなかアウトソースの敷居が高いので、ミドルステージ以降に引き上がっていただくための支援を行おう！と言う流れへと変化していきました。
純粋にミドルステージ以降のスケールの際にアウトソースの検討が始まり資金的余裕も生まれて業務を切り分けることができてきます。
考え方によっては、ミドルやレイターステージからのみアウトソースを受けるのが効率的なんじゃないの？と思われる方も非常に多いと思います。

しかし、これまでのアディッシュの歴史を振り返ると、メガベンチャーおよびユニコーンと呼ばれる時価総額が拡大したスタートアップ企業とは、ミドル以前からの付き合いがあり、継続した支援を行うことができていました。
大きくなったから支援する。ってなんか後出しジャンケンみたいで個人的にはとても苦手です。共に成長していくことに価値があると思っていて、それまで歩んできたナレッジもデータも関係性もあるからこそ、更なる支援ができると思っています。いわば、本当の意味でのパートナーです。
よく、有名人になったらいきなり親戚が増えた。みたいな笑話がありますが、スタートアップがEXIT（ここでは上場）した瞬間に駆け寄る企業、人が増えるのってなんだかなあと思います。

レイターステージ以降へのアディッシュとしての課題

前置きが長くなりましたが、私たちにも当然に支援していく中での課題はたくさんあります。課題を隠していいことばかりアウトプットするのも性分でもないし、人間味がないので少しあらわにします。
最近では、支援させていただいたスタートアップ企業が複数EXIT（上場）してきまして、具体的にアディッシュさんのおかげで上場することができました！と本気でおっしゃってくださる方もいます。とても嬉しいことです。
その反面、レイターステージ以降に、経営方針などが変わったり求めるものが別軸となり、寄与できなくなり離れていくスタートアップも存在します。

具体的には

アディッシュによって業務の整理ができナレッジが溜まったのでインハウスで実現したい
上場のタイミングで経営層が変わり方向性が変化し、アウトソースの一新による解約

上記の課題にぶち当たります。
前者は、自社ブランドとして提供していくことに価値がある。などとてもその通りです。と言う理由です。
言い換えれば、自社で実現できるように支援できた！と言う成果にはなります。こちらに関しては、さらにスケールした際に依頼してくださるので課題というより、親離れに近い感覚も若干持ち合わせます笑

個人まとめからの見解

そもそもアウトソースの受注 = 目指すもの全ての合意ではないと思っていて、EXIT以降に提供していきたい像への支援には複数の支援実績と期間と成果が必要と感じている。
アウトソースの入り口に入った時点では、まだまだスタート地点である。
しかし、その入り口に立つ時点で、EXIT以降に提供していきたい像を私たちが言語化や顕在化させていなければならず、そこの解像度をそれぞれのクライアントではどの程度まで理解できているのか？がマッピングされていない。
故に極端ではあるが、上記の図では実際のオペレーション（支援）までに複数のプロセスが存在していて、セクションを介す毎に解像度が減少していく状態にも感じている。（これはあくまでも社内向けに極端にしている）
問題は、フロントにたってはじめに接点を持つものの属人性によって差分が生まれやすいこと。アウトソースでよく例えられる言葉では「SVガチャ」と言われるものがある。

アウトソースを依頼する側の主観となるが、SVが優秀であるかそうでないかが重要で、ゲームのガチャに例えられている。
これはとても不幸な例え話であり、私たちのフロントや運用責任者が依頼元からガチャ的な話にもしも、なっていたらなんとも悲しい。
それ故に属人性ではなく、スタートアップに関わる全てのメンバーにそうならない、それを上回るものが提供できるようにするために分解を行っている。
分解。といってもアディッシュにはさまざまなナレッジがあるので、そちらを掛け合わせていくうちに、全く違うイメージ図が浮かんできた。

フロントがヒアリングした内容をセクション毎に差分を最小限にしていくことを目指す。という風に考えていたが、これまでの成功事例を加味すると
フロントで解釈した解像度を社内で共有し、こうなのでは？も含めてクライアントとディスカッションし循環を回すことで、カスタマーサクセス的なオンボーディングも合わさり、実際のオペレーション（支援）が100%どころか120%にも引き上げられる。この20%が何を指すかというと、その先のインサイトである。と。
上記を全てのスタートアップに提供できるように底上げを行いたい！
その中で、実際にこれまで行ってきたこととしては

ヘルススコアの設定と観測
導入後インタビュー
経営層を引き出すビジョンセリング

これらを改めて掛け合わせて私たちが提供価値を上げることができると確信しています。
話は若干戻りますが、クライアントを把握する上で、個人的に重要と捉えているものを分けています。

上記を引き出す、理解するタイミングを見計らえることが重要と考えている。①②③は、創業者だったり経営陣でないと引き出せない内容であり。それ故のビジョンセリングの実施である。

チェックポイント

常に問いが必要と考えていて、私たちよりもマーケットの変化の方が早いため、対外的な問いとフィードバックが必要と感じるのでチェックポイントを作成しているが、結構厳しいことゆうてるやん感…
私たちは、一つの業種などのバーティカルな領域に特化していないので尚更に習熟していくものが多い。しかし、スタートアップという括りに戦略を定めていくことで、これまでよりもはるかに解像度が上がり、ステージ毎に提供できるものの価値も理解できてきた。
その中で、マーケットの変化に寄り添うために、当事者よりも当事者らしくという方向性を掲げて、理解度とスピード感を上げていき、あらゆる領域に強くなってきました。

だからこそ、私自身もアディッシュで支援させていただいている企業すべてのリアルの声を聞き、寄与できるようにするために常に現場に近い立ち位置で活動し続けたい。そんな意気込みです。
個人的に研究していることは、（個人的という言葉を強調しすぎ）

コストセンターとして捉えられている支援をプロフィットセンターに転換させるキャズムの理解に燃えている毎日です。
物事の変化に合わせるべく半ば強引に嫌われてでも組織を動かす役割って必要じゃないですか笑
常にそのひとりでありたいと願っています。